„Der blickts doch auf keinem Auge!“ Der Gedanke schießt hoch, bevor du auch nur blinzelst. Ein Mitarbeitender hat Mist gebaut – und dein Gehirn schlägt dir Anmerkungen vor, die besser ungesagt bleiben. Passiert. Aber was in diesem Moment wirklich passiert, ist folgenreicher, als es auf den ersten Blick scheint.
Die besten Teams machen die meisten Fehler
Das klingt falsch. Ist es aber nicht. Amy C. Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, untersuchte in ihrer vielzitierten Studie aus dem Jahr 1999 Krankenhausteams und machte eine Entdeckung, die ihr zunächst selbst nicht passte: Die leistungsstärksten Teams meldeten die meisten Fehler. Nicht weil sie schlechter arbeiteten – sondern weil sie in einem Klima arbeiteten, in dem Fehler offen angesprochen werden konnten. Edmondson nannte das psychologische Sicherheit. Kein Soft-Skill-Bonus, wie sie betont, sondern eine messbare Voraussetzung für Lernverhalten, Innovation und Teamleistung. Das Gegenteil einer Fehlerkultur ist nicht Perfektion. Es ist Stillstand.
Nicht der Fehler formt dein Team. Deine Bewertung tut es.
Ein Klima der psychologischen Sicherheit entsteht nicht durch Leitbilder, Kuschelkonzepte, Workshops oder gut gemeinte Aussagen in der Teambesprechung. Es entsteht – oder zerstört sich – in den Sekunden, in denen du auf einen Fehler reagierst. Und diese Reaktion ist schneller als jeder bewusste Gedanke.
Du kennst ihn vielleicht schon: den „Automaten“ – Daniel Kahnemans System 1 oder der Teil deines Gehirns, der bewertet, urteilt und reagiert, noch bevor du überhaupt weißt, was du denkst. Wenn ein Fehler passiert, läuft im Hintergrund eine Bewertung ab, die Albert Ellis als absolute Forderung beschrieben hat: die irrationale Überzeugung, dass Fehler schlicht nicht passieren dürfen. „Das ist inakzeptabel.“ „Das macht ihn/sie inkompetent.“ „Das macht mich schwach.“ Diese Überzeugung – nicht der Fehler selbst – bestimmt, wie du reagierst. Und genau das ist Edmondsons entscheidender Befund: Die Führungskraft formt das Sicherheitsklima im Team nicht durch ihre Worte über Fehler, sondern durch ihre Reaktion auf Fehler.
Das ABC-Modell von Ellis macht das sichtbar: A ist der Fehler. C ist deine Reaktion – Ärger, Rückzug, Kontrolle, Schuldzuweisung. Aber C entsteht nicht durch A, sondern durch B: deine Bewertung. Und diese Bewertung läuft, solange du sie nicht kennst, vollautomatisch.
Fehler verschwinden nicht – sie werden unsichtbar.
Der Unternehmer und Denker Shane Parrish hat es einmal so formuliert: „The pain of looking incompetent is the price you pay on the road to excellence.“ Was er für individuelle Entwicklung beschreibt, gilt im Führungskontext doppelt – denn diese Schmerztoleranz ist keine persönliche Frage. Sie ist eine Führungsaufgabe.
Wer sich selbst keine Fehler erlaubt, erlaubt sie auch anderen nicht – oft ohne es zu merken. Die absolute Forderung nach Perfektion, die du innerlich an dich richtest, überträgst du automatisch nach außen. Dein Team spürt das. Nicht weil du es sagst. Sondern weil du es ausstrahlst: in dem kurzen Blick, in der Art, wie du nachfragst, in dem Ton, der sich einschleicht, wenn etwas nicht klappt. Und dann passiert das, was Edmondson als das eigentliche Problem beschreibt: Fehler verschwinden nicht – sie werden nur unsichtbar. Niemand meldet sie mehr. Niemand spricht sie an. Das Team lernt: Hier ist Vorsicht angebracht. Hier ist Schweigen sicherer als Ehrlichkeit.
Wer Fehler aushält, gibt seinem Team Raum zum Wachsen.
Ein Teilnehmer des Leadership Programms hat beschrieben, wie er gelernt hat, bei Fehlern seiner Mitarbeitenden nicht sofort einzugreifen. Er gibt ihnen jetzt bewusst eine Woche Zeit, eigene Lösungen zu finden. Er fragt gezielter nach, statt selbst zu übernehmen. Er fordert Verbindlichkeit ein – aber lässt den Weg offen. Was unspektakulär klingt, verlangt in der Praxis echte Disziplin: Wer gewohnt ist, schnell zu entscheiden, muss Geduld trainieren. Wer Verantwortung trägt, muss aushalten, dass andere langsamer denken – und dabei trotzdem wachsen. Genau hier beginnt Entlastung. Und genau hier beginnt eine Fehlerkultur, die nicht auf Papier steht.
Beobachte dich selbst – eine Woche lang
Nimm dir in den nächsten sieben Tagen zwei Situationen bewusst vor: Wenn dir selbst ein Fehler passiert – was ist deine erste innere Reaktion? Nicht das Gefühl, sondern die Bewertung dahinter. Und wenn einem Mitarbeitenden ein Fehler passiert – was ist deine erste Reaktion nach außen? Gibt es eine Ähnlichkeit zwischen beiden? Wenn ja: Das ist kein Zufall.
Führung beginnt innen – und wirkt nach außen
Wer die eigene Bewertung von Fehlern verändern will, braucht mehr als guten Willen. Es braucht ein trainiertes Bewusstsein für den eigenen Automatismus – und die Fähigkeit, zwischen Ereignis und Reaktion einen Moment Raum zu schaffen. Genau das ist der Kern von Modul 1 des Leadership Programms: First Lead Yourself. Wer sich selbst führen kann – wer den Automaten kennt und die Wahl hat –, der schafft für sein Team den Raum, in dem echtes Lernen möglich wird.