Du wartest noch auf die richtigen Zahlen. Dein Team wartet schon längst auf dich.
Es ist Dienstagmorgen. Das Gremium sitzt. Die Unterlagen liegen vor dir. Die Datenlage ist gut – nicht perfekt, aber gut. Und trotzdem sagst du zum dritten Mal: „Ich brauche noch den Q2-Report.“ Alle nicken. Niemand widerspricht. Aber irgendjemand im Raum denkt gerade genau das, was du selbst weißt: Die Zahlen werden nichts Wesentliches ändern. Was dich wirklich aufhält, sprichst du nicht laut aus. Es klingt ungefähr so: „Wenn das schiefgeht, bin ich schuld.“
Warten ist auch eine Entscheidung – nur eine, die du nicht verantwortest
Das Tückische am Entscheidungsaufschub ist, dass er sich als vernünftig, gründlich und verantwortungsbewusst tarnt. Wer noch eine Datenquelle abwartet, macht schließlich keine voreiligen Fehler – oder? Das Problem: Aufschub ist keine Pause vor der Entscheidung. Er ist die Entscheidung. Für Stillstand. Für Unsicherheit im Team. Für eine Verantwortung, die sich still im Raum verteilt – auf alle anderen. Denn der Entscheidungsaufschub ist selbst eine Entscheidung – mit konkreten Folgen für Teamdynamik, Vertrauen und Führungswirkung. Der Unterschied ist nur, dass du dabei das Gefühl hast, noch gar nicht entschieden zu haben.
Wie deine Entscheidungsfähigkeit beeinflusst wird, wenn der Druck steigt
Hier kommt Daniel Kahneman ins Spiel – Nobelpreisträger und einer der einflussreichsten Denker zum Thema menschliches Entscheiden. In seinem Werk Thinking, Fast and Slow (2011) beschreibt er zwei Denksysteme: System 2 ist das langsame, bewusste, analytische Denken – das, was du aktivieren willst, wenn du eine komplexe Entscheidung triffst. System 1 – bei uns im Institut nennen wir ihn den Automaten – ist das schnelle, emotionale, assoziative Denken. Und der Automat übernimmt immer dann das Steuer, wenn Druck, Unsicherheit oder Zeitnot im Raum sind.
Was produziert er dann? Zwei Muster, die Kahneman gut belegt hat: erstens die Verlustaversion – Verluste wiegen für unser Gehirn deutlich schwerer als gleichwertige Gewinne. Eine Fehlentscheidung fühlt sich potenziell katastrophaler an, als eine gute Entscheidung sich gut anfühlt. Zweitens den Status-quo-Bias – Nicht-Entscheiden fühlt sich sicherer an, weil es keine aktive Verantwortung erzeugt. Dabei ist es faktisch genauso folgenreich. Der Automat rechnet das nur anders.
Und da kommt Albert Ellis* ins Bild (Begründer der Rational-Emotiven Verhaltenstherapie). Was Kahneman als Produkt des automatischen Denkens beschreibt, nennt Ellis eine irrationale Überzeugung – konkret: eine absolute Forderung. „Es muss richtig sein.“ „Ich darf keinen Fehler machen.“ „Wenn das schiefgeht, bin ich schuld.“ Diese Gedanken laufen nicht als bewusste Überlegung ab. Sie blitzen auf, werden nicht hinterfragt und erzeugen trotzdem eine starke emotionale Wirkung: Lähmung, Aufschub, Handlungsunfähigkeit. Nicht weil die Situation es verlangt – sondern weil die Bewertung der Situation es tut.
Führungsentscheidungen scheitern selten an fehlenden Informationen
Das ist die eigentliche Botschaft: Wer in Führungsverantwortung steckt und auf Entscheidungen wartet, hat meistens nicht zu wenig Daten. Er hat zu viel Automat. Die Frage ist nicht „Weiß ich genug?“ – sondern „Was hindert mich daran, mit dem zu entscheiden, was ich weiß?“ Gute Entscheidungen zeichnen sich nicht durch Perfektion aus. Sie zeichnen sich durch Klarheit, Nachvollziehbarkeit und die Bereitschaft aus, sie bei neuen Erkenntnissen anzupassen. Das ist kein Mut zur Lücke. Das ist Führung.
Dein Impuls für diese Woche
Nimm dir die nächste Entscheidung vor, die du gerade vor dir herschiebst – und stelle dir eine einzige Frage: „Warte ich auf Informationen – oder warte ich darauf, dass sich das Risiko irgendwie auflöst?“ Wenn du ehrlich antwortest, weißt du meistens sofort, was zu tun ist.
Entscheiden lernen – nicht nur wissen, sondern können
Den Automaten zu kennen, ist der erste Schritt. Ihn in echten Drucksituationen zu unterbrechen und System 2 bewusst zu aktivieren – das ist das eigentliche Handwerk. Genau das ist ein zentraler Baustein im Leadership Programm des Dr. Holzinger Instituts: Führungskräfte, die ihre eigenen Denkmuster kennen, entscheiden nicht nur schneller – sie entscheiden klarer, nachvollziehbarer und mit mehr innerer Ruhe.
Wenn dich das Thema beschäftigt: Die nächste Gruppe im Leadership Programm startet am 12. Juli – für Führungskräfte, die nicht nur wissen wollen, wie gutes Entscheiden funktioniert, sondern es wirklich können wollen.