Dienstagvormittag, Teammeeting. Du stellst eine Idee vor, an der du zwei Wochen gearbeitet hast. Ein Mitarbeiter unterbricht: „Das haben wir schon mal versucht – hat nicht funktioniert.“ Kurze Stille. Innerlich kocht es: Respektlos. Vor allen anderen. Das kann nicht so stehen bleiben. Und gleichzeitig: Wenn ich jetzt etwas sage, wirke ich dünnhäutig. Also – nichts sagen. Weiter im Programm. Nach dem Meeting: schlechte Laune, das Gespräch im Kopf immer wieder durchspielen. Die Energie weg – für den Rest des Tages.
Zwischen Überrollen und Schweigen
Aus dem Coaching-Alltag des Leadership Programms kennen wir beide Seiten dieses Musters sehr genau. Da ist die eine, die sagt: „Ich bin immer noch vielleicht zu direkt in vielen Situationen. Ein Mitarbeiter hat neulich nach dem Feedback geweint.“ Und da ist der andere, der sagt: „Ich will immer Friede, Freude, Eierkuchen. Ich bin zu nett. Ich kann zu nichts Nein sagen.“
Zwei Menschen. Zwei völlig verschiedene Stile. Und doch dasselbe Problem: Beide verlieren. Die eine beschädigt Beziehungen, die sie eigentlich braucht. Der andere erschöpft sich im permanenten Nachgeben – und kocht innerlich, ohne je etwas zu sagen. Weder das eine noch das andere ist souveräne Führung.
Meinung sagen: Warum der Mittelweg entscheidet
Daniel R. Ames und Francis J. Flynn von der Columbia Business School und der Stanford Graduate School of Business haben in einer vielbeachteten Studie (Journal of Personality and Social Psychology, 2007) untersucht, wie Assertivität – also die Bereitschaft, die eigene Meinung aktiv zu vertreten – die Wahrnehmung von Führungskräften beeinflusst. Ihr Befund ist eindeutig: Die Beziehung zwischen Assertivität und Führungseffektivität ist keine gerade Linie, sondern eine Kurve – umgekehrt U-förmig.
Wer zu wenig assertiv ist, gilt als schwach und zielorientierungslos. Wer zu viel davon zeigt, schädigt seine sozialen Beziehungen und wird als dominant oder rücksichtslos erlebt. Nur wer den Mittelweg trifft, wird als glaubwürdig und wirksam wahrgenommen. Assertivität ist dabei einer der häufigsten genannten Schwachpunkte in der Fremdwahrnehmung von Führungskräften – in beide Richtungen.
Aber hier ist das Entscheidende, das die Studie allein nicht erklären kann: Dieser Mittelweg ist keine Frage der richtigen Technik. Er ist eine Frage der inneren Haltung.
Warum du ausweichst oder angreifst
Kahneman nennt es System 1. den Teil deines Gehirns, der in Sekundenbruchteilen reagiert, bewertet und urteilt. Wenn deine Idee im Meeting kritisiert wird, übernimmt dieser „Automat“. Und dann passiert eines von zwei Dingen: Du verstummst – oder du überrollst. Denn dein Automat führt eine alteingesessene Forderung aus.
Albert Ellis, der Begründer der Rational-Emotiven Verhaltenstherapie, hat diese Forderungen präzise beschrieben. Im Kontext „Meine Meinung sagen“ steckt hinter beiden Mustern – dem Verstummen wie dem Überrollen – dieselbe Grundangst: Wie werde ich gesehen? Der eine schweigt, weil er nicht als dünnhäutig gelten will. Die andere überrollt – nicht aus echter Stärke, sondern als Vorwärtsverteidigung: Wenn ich laut und klar genug bin, kann niemand an mir zweifeln. Zwei verschiedene Strategien, eine gemeinsame Quelle. Ellis nennt das Ego-Anxiety: die Angst, negativ bewertet zu werden. Und solange diese Angst das Steuer hält, ist souveräne Kommunikation kaum möglich – egal wie gut die Absicht ist.
Das ist kein angenehmer Gedanke. Aber es ist ein hilfreicher. Denn wer die Forderung kennt, kann sie hinterfragen. Und wer sie hinterfragt, merkt irgendwann: Sie lässt sich Schritt für Schritt loslassen. Eine Person aus unserem Leadership Programm hat das so beschrieben: „Ich hatte immer die Tendenz, nicht loszulassen, nicht zu delegieren. Jetzt delegiere ich besser. Die entscheidende Einsicht: „Die anderen sind auch zum Arbeiten hier, ich kann ihnen etwas zumuten“. Das fühlt sich viel freier an. Ich mache jetzt klarere Ansagen, ohne Aufhebens. Es wird von Mal zu Mal weniger unangenehm.“ Eine Forderung, die langsam ihre Macht verliert.
Wie du deine Reaktion steuerst
Nicht die Situation entscheidet, ob du verstummst oder überrollst. Es ist deine innere Bewertung – und die ist veränderbar. Wer das versteht, gewinnt etwas Kostbares zurück: die Wahl. Die Wahl, wie er oder sie reagiert – auch dann, wenn es gerade unangenehm wird.
Dein Impuls für diese Woche
Beobachte in dieser Woche eine Situation, in der du deine Meinung eigentlich sagen wolltest – und es nicht getan hast. Oder anders als geplant. Frage dich danach: Was war meine innere Forderung in diesem Moment? Was musste ich vermeiden? Was musste ich erreichen? Du musst Forderung nicht sofort ändern. Aber sie zu kennen, ist der erste und wichtigste Schritt.
Souveräne Meinungsäußerung beginnt im Kopf
Souveräne Meinungsäußerung ist kein Kommunikations-Trick. Sie ist das Ergebnis innerer Klarheit – und die lässt sich trainieren. Wenn du merkst, dass dich Gespräche mehr erschöpfen als sie sollten, ist das ein Signal, dass es sich lohnt, genauer hinzuschauen. An diesem Punkt setzt unser Leadership Programm an – mit dem Handwerkszeug, das du brauchst, um klarer zu kommunizieren – und Gespräche zu führen, die weniger kosten: für dich und für dein Team